Буџетирање засновано на активностима (дефиниција, пример) - Предност / недостатак

Шта је буџетирање на основу активности?

Буџетирање засновано на активностима је процес буџетирања где предузеће прво идентификује, анализира и истражује активности које одређују трошкове предузећа, а након тога припрема буџет на основу резултата.

Формула је представљена на следећи начин,

Формула буџетирања заснована на активностима = скуп трошкова у одређеном рониоцу / покретачу трошкова у јединицама

Примери буџетирања заснованог на активностима

Пример # 1

Васхингтон Инц. је одлучио да пређе са традиционалног буџетског система на буџетирање засновано на активностима. На основу података у наставку, морате израчунати буџетски трошак на основу тих покретача.

Активност	Стварни трошак за прошлу годину
Мацхине Сет уп	400000
Трошак инспекције	280000
Број поставки машине	700
Сати инспекције	15500

Решење

Компанија се пребацила са традиционалног на буџетирани начин активности, па овде можемо видети да постоје две активности које доводе до трошкова

Користећи АБЦ формулу: Укупни скуп трошкова / покретач трошкова, можемо израчунати опште трошкове

Имамо = трошак постављања машине / број поставки машине и трошак инспекције / сати прегледа

Прорачун поставке машине по јединици

= 400000/700

• = 571,43

Прорачун трошкова инспекције по јединици

• = 280000/15500
• = 18,06 на сат трошкова инспекције

Отуда се у АББ трошак одређује на нивоу активности, а не ад-хоц стопе, што је урађено традиционалном методом где је обрачуната само инфлација.

Пример # 2

Виста Инц је изгубила на аукцији због својих већих трошкова у поређењу са другим компанијама. Управа је тада одлучила да почне са буџетирањем трошкова за своје нове наруџбине користећи буџетирање на основу активности.

Возач трошкова активности	Цена за прошлу годину	Возач трошкова	Прошле године	Очекивана активност
Куповина	900000	Број наруџбеница	41	59
Кораци производње	1518750	Број подешавања	25	30
Инспекција	1200000	Сати инспекције	150	200
Састављање	600000	Радно време скупштине	400	400
Одржавање машина	2250000	Сати машина	2500	2600

Решење

Даје се очекивана активност за следећу поруџбину и на основу ње треба да процените укупне трошкове који се могу дати као понуда.

У овом примеру дати су нам сви стварни трошкови и покретачи за исте, а доњу формулу можемо користити за израчунавање трошкова који су настали у последњем редоследу, а претпоставља се да ће исти остати исти, па стога можемо процена и за нови поредак.

Коришћење формуле буџетирања заснованог на активностима: Укупни фонд трошкова / покретач трошкова

Испод су прорачуни за сваку активност и они су према последњем редоследу.

Укупни трошкови за нову поруџбину и буџетирани трошкови биће -

Горе наведено одражаваће стварне трошкове уместо традиционалног начина да се то учини.

Предности

• Процес буџетирања може имати већу контролу када се у компанији користе системи буџетирања на основу активности (АББ) уместо традиционалног начина буџетирања.
• Планирање трошкова и прихода одвијаће се на тачном нивоу, који ће пружити значајне детаље у вези са процењеним и будућим финансијским пројекцијама.
• Последње, али не најмање важно, компанија може имати бољу контролу и свој годишњи буџет може прилагодити укупним циљевима предузећа применом буџетирања на основу активности.
• Помаже у побољшању пословног процеса идентификовањем непотребних активности, што доводи до повећања трошкова јер се овде ради пуно истраживања.

Мане

• Главни недостатак буџета заснованог на активностима је тај што је скупљи за примену и сразмерно скупљи од традиционалног начина буџетирања.
• Штавише, потребни су технички детаљи како би се покрили трошкови на одређеном нивоу.
• Овај процес такође укључује много претпоставки које треба одузети више времена за управљање и такође могу довести до нетачности трошкова у одређено време, што ће приказати нетачан трошак производа.
• Такође захтева дубоко разумевање процеса.

Важне тачке

Најједноставније, буџетирање на основу активности слиједиће испод три фазе:

• Идентификујте активности спровођењем детаљних истраживања, а уз то такође треба идентификовати њихове покретаче трошкова, што опет захтева правилно познавање процеса.
• Сада, или прогнозирајте број јединица које ће се произвести за наредни период или би могло доћи до нове наруџбе, а такође у овој фази израчунајте опште трошкове по возачу.
• У завршној фази треба израчунати стопу покретача трошкова и помножити исту за нову наруџбину или нове производне јединице, а то ће дати укупни процењени или планирани трошак.
• Али пре горе наведеног, треба утврдити да ли су потребно време и трошкови на одговарајући начин на располагању менаџменту или компанији.
• Да ли компанија има потребне ресурсе и софтвер и радну снагу да би их ухватила свакодневно?
• Анализа трошкова и користи треба да се уради пре њене примене, јер би менаџмент требало да буде такав да користи одмеравају трошкове.
• Да ли се оперативни менаџери могу регрутовати уз разумну накнаду?

Закључак

Традиционални начин додељивања трошкова или буџета био је преузимање општих трошкова из прошлог периода и прилагођавање истих инфлацији и израчунавање укупних трошкова за нови поредак, а самим тим и игнорисање трошкова активности у којима се могло довести до тога да се у процес не учествује , и даље је наплаћивано.

Отуда, применом буџетирања заснованог на активностима, менаџмент може идентификовати активности које су заиста укључене у производни процес и сходно томе одредити цену производа и уштедети трошкове, а тиме и повећати приход предузећа.